《玉山華淵鑑價論壇》大聯大曾國棟併購心法:前端要分才會拚 後端要整才會贏

2021/10/08
《玉山華淵鑑價論壇》大聯大曾國棟併購心法:前端要分才會拚 後端要整才會贏
今(8)日,由台灣玉山科技協會、華淵鑑價共同主辦,台北市生物產業協會、環球生技月刊協辦的「玉山華淵鑑價論壇」第三場,主題為「From Bench To Bed, From Discovery to B
今(8)日,由台灣玉山科技協會、華淵鑑價共同主辦,台北市生物產業協會、環球生技月刊協辦的「玉山華淵鑑價論壇」第三場,主題為「From Bench To Bed, From Discovery to Business」,邀請大聯大控股公司旗下友尚曾國棟董事長,分享多年企業併購與大聯大整併經驗,為近兩年取得巨額技術授權、投資,正在醞釀新趨勢的生技產業指路。
 
大聯大控股於2005年成立,是由當時國內第一大IC通路商世平與第三大IC通路商品佳,採股權轉換方式所設立控股公司。之後公司陸續透過合併多家IC通路商的方式擴大公司規模,目前已經躍升為全球第一,亞太區最大的IC通路商。
 
由曾國棟與友人合資創立的友尚,從一個純貿易商的角色,轉型為代理商,再擴大規模成為電子零組件的通路商。2000年他帶領友尚成為台灣第一家上巿的通路公司,在2009年營收突破千億後,隔年2010年底加入大聯大控股。

善用併購成長

是什麼原因驅動他加入大聯大控股?曾國棟表示,友尚從最早的合作到整併,是20多年前,看到很多美商到東南亞等國家,用很高的溢價金購買公司的併購案例。
 
一開始他雖然想不透為何會有這麼好康的事情,但幾年的經驗摸索,曾國棟發現,公司本來就可能隨時成長,加上併購可為原本公司降低後勤、會計等營運成本、進貨量增加使成本降低、原客戶增加購買項目、整併新增客群效益、P/E差異等合併的綜效,溢價可讓併購事半功倍,也能帶動併購公司成長,而且很快就能回收。
 
因此2004開始,曾國棟帶領友尚進行不同性質的併購,包括買資產、子公司、代理線等,最後在2010年加入大聯大。
 
曾國棟說,在友尚時,許多經營、管理、和通路鋪設的策略都需要花很長的時間自己摸索,後來他發現「併購」其實是很好的成長策略。
 
他也指出,通常會考慮合併不外乎有上市櫃考量、增加營收/獲利、增加通路(地區/管道)、擴增品牌/產品線、增加客戶、核心事業、產能、取得技術、人才、土地、減少競爭等因素,因此只要有對未來發展有效益都可考慮併購。

孫子兵法、老二則學 

然而在併購與被併購時,許多人會比較在意最終交易價格是否漂亮為第一優先,曾國棟反而是以,整併後雙方觀念合不合,是否解決當前問題為優先。「價錢有時是短暫的,現在吃虧一點,未來成長空間變大反而比較重要。」他說。
 
他也提醒,整併也常面臨一些困難點,包括:資產需要重估、可能面臨原公司組織結構不單純、部分公司缺乏完整的財報、資源整合、人事布局、換股比例認定等問題。
 
一直貫徹曾國棟心中的企業經營兩大哲學,《孫子兵法》:不追求表面上的勝利,而是成為真正贏家的核心、以及在市場競爭中不去執意爭做行業內的老大,而是甘作身後的「老二哲學」,使友尚加入大聯大子公司已逾10年。
 
曾國棟總結心得表示,多家公司攜手共組產業控股,一定會有資源整合不易的問題,但他認為,整併最重要,還是「前端要分才會拚,後端要整才會贏。」
 
(報導/彭梓涵)